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인사 - 인사혁신을 도모하는 업적책임제도의 설계방법

저자: 김태식 | 당월호가기:111 | 날짜:2003-01-01 | 조회수:1239

「업적평가제도」란 사원개개인이 담당하고 있는 역할을 기축으로하여 역할과 그 역할에 따른 성과에 대하여 처우하는 인사시스템이며, 기업에서 일하는 사람은 각각 역할을 갖고 일을 하며 이 역할에서 산출된 것이 "사원의 업적"으로 평가된다. 이와같은 사원의 업적이 집적된 것이 "기업의 업적"이며 이것으로 기업은 성장한다. 이와같은 업적을 산출하는 프로세스 즉"경영프로세스"에 착안하여 사원의 업적창조를 지원하기 위한 인사제도를 「업적책임제도」라고 한다.

원래 인사제도는 그 성과에 대하여 평가하는 것이지만 지금까지는 단기적인 시점에서 결과만을 중시하였다. 그러나 역할이 결과에 이르기까지의 프로세스의 평가는 앞으로 중장기적인 기업의 존립과 발전에 있어서 필요불가결한 수단으로서 중시하게 되었다. 따라서 인사관리에 있어서 그 프로세스의 새로운 착안과 운영의 전환, 제도기능의 이해를 통하여 인사제도로서의 「업적평가제도」가 제안되고 있는 것이다.

----------------------------------------------------------------------------

- 목 차 -

Ⅰ. 인사혁신의 방향과 업적책임제도의 기본프레임
1. 현재요구되는 인사제도
(1) 성과주의에의 업무
(2) 사원이 지향하는 성과(업적의 정의)
(3) 업적책임제도의 목표
2. 업적책임제도의 기본프레임
(1) 새로운 인사제도 기축(업적책임)
(2) 경영프로세스의 정리
(3) 조직계층을 기점으로한 인사기본프레임의 설계
(4) 인사기본프레임 단위 블록의 역할

Ⅱ. 업적책임제도에 있어서 임금제도의 설계포인트
1. 임금제도의 파악
(1) 임금지불의 의미
(2) 기업과 개인의 가치교관화계의 변화
(3) 기업과 개인의 가치교관화계의 확립필요성과 임금의 관계
2. 업적책임제도에 있어서 임금의 개념
(1) 역할의식에 의한 기업업적획득에의 공헌을 기준으로 하는 임금
3. 업적책임제도에 있어서 임금제도설계의 포인트
(1) 실행책임자의 임금제도 설계의 포인트
(2) 승급방법
4. 단위업적책임자의 임금설계의 포인트
(1) 임금체계
(2) 임금개정
(3) 월정급+상여+단위업적책임자수당
5. 전략책임자의 임금제도 설계의 포인트
(1) 임금
(2) 비금전적 보수에의 배려

Ⅲ. 업적책임제도를 활성화하기 위한 인재육성
1. 새로운 회사와의 새로운 가치교환의 인식조성
2. 창조성의 육성
(1) 창조적 업무대처 기회 제공
(2) 창조적 업무대처 환경 조성
(3) 평가·피드백
3. 경영환경 변화에 대응하기 휘안 기간인재의 육성
(1) 대기선수진의 조성
(2) 기간인재부호의 선발

Ⅳ. 평가의 4대 기능과 평가제도
1. 평가제도에 요구되는 과제인식
(1) 업적책임제도
(2) 평가제도에 있어서 업무와 노동의 관계
(3) 평가제도의 본질적 목적
2. 인사평가의 4가지 기능
(1) 동기부여기능
(2) 가치기준제시기능
(3) 점검기능
(4) 인재정보관리기능
3. 업적책임제도에 있어서의 평가제도
(1) 본질적 논의없이 진행되는 평가제도 개혁
(2) 기업경쟁력 유지위한 평가제도의 위치
(3) 기업가치 최대화의 추구
(4) 기업특성 반영
(5) 조직능력의 향상

Ⅴ. 업적책임평가기준의 설계의 기본프로세스 ①
1. 업적책임평가기준의 설계 가이드라인
2. 실적평가후보항목·행동평가기준설계의 기본 플로우
3. 실적평가후보항목·행동평가기준설계 프로세스의 포인트
(1) 목적별 업무내용의 확인
(2) 이익향상을 위한 관리항목 설정
(3) 프로세스 활동의 특성에서의 관리항목 설정
(4) 활동목표의 설정
(5) 업무내용의 확인 : 내용의 선정
(6) 실적평가후모항목의 선정
(7) 실적평가후모항목의 설정
(8) 행동평가항목의 설정
(9) 행동평가기준의 설정

Ⅵ. 업적책임평가기준의 설계의 기본프로세스 ②
1. 역할그레이드의 정의와 업적영역의 정의설계프로세스 포인트
(1) 역할그레이드(계층)의 정의
(2) 기능의 설정과 정의
(3) 역할그레이드(계층)별·업무기능별 정의
(4) 역할그레이드(계층)별·기능별 정의

Ⅶ. 업적책임제도에 있어서 평가제도의 구조와 납득성의 향상
1. 업적책임제도에 있어서 평가제도의 구조
(1) 업적평가제도에 있어서 평가제도의 기본적인 구조
(2) 업적평가
(3) 인재평가
2. 인사평가에 있어서의 납득성평가
(1) 공평성
(2) 객관성
(3) 참여성
(4) 투명성

1. 현재 요구되는 인사제도
기업에서 일하는 모든 사원은 각각 역할을 갖고, 그 역할을 수행하려고 열심히 노력하고 있다. 사원 개개인이 수행한 역할에서 산출된 것이 "사원의 업적"이고, 사원의 업적을 집적한 것이 "기업의 업적"이며 그 회사의 업적에 의하여 기업은 성장한다.
이와 같은 "업적을 산출하는 프로세스" 즉, "경영의 프로세스"에 착안하여 사원의 업적창조를 지원하기 위한 인사제도가 "업적책임제도"이다. 단적으로 말하면 사원개개인이 분담하고 있는 "역할"이란 각 사원에 부담하는 "업적획득의 책임"이다. 그리고 업적책임제도란 각 사원이 담당하고 있는 역할 = 업적획득의 책임을 기축으로 하여 그 역할을 정의하고 각 사원이 담당하는 역할과 그 역할에 따른 성과에 의하여 처우한다는 인사제도이다.
업적책임제도는 『성과주의』에 따른 인사제도에 속한다. 그러나 소위 『성과주의 인사제도』와는 구분된다. 그것은 다음과 같은 이유가 있기 때문이다.

(1) 성과주의에의 의무
현재 많은 기업이 생존을 걸고 리스트러를 하고 또는 연봉제의 도입 등 여러 가지 인사제도의 개력을 추진하고 있다. 각 기업이 글로벌한 경쟁에 참가하는데는 언제까지나 우리나라에만 통용되는 연공형의 임금제도에 매달릴 수는 없다. 세계표준이라고도 할 수 있는 성과주의를 기축으로 한 인사제도에 주시하고 있는 것은 당연한 동향이다.
그러나 기업의 현장에서는 예기치 않은 개인주의가 대두되어 성과주의형의 인사제도는 장래를 위한 인재육성이나 기술개발, 협동체질의 강화와 같은 중장기적인 과제에는 부적절한 새로운 문제가 부상하고 있다.성과주의형 인사제도는 직능자격제도의 약점인 성과와 보수와의 연결강화를 목표로 한 것이다. 그러나 그 시점에서의 성과를 중시한 나머지 장래에는 의문이 있다.
오늘날에는 승리하였어도 내일의 경쟁에서 승자가 되지 않으면 그것은 결과로서 패자가 된다는 것을 의미한다. 우리들은 성과주의를 생각할 때 장래에 눈을 돌려 내일의 승자가 되기 위하여 무엇을 할 것인가를 생각할 필요가 있다.
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